¿Son las mujeres y hombres en posición de autoridad juzgados de manera diferente cuando transgreden los derechos de sus empleados? En un artículo de próxima aparición en la revista Latin American Research Review, describimos un experimento de encuesta realizado en Argentina que busca contestar esta pregunta. En dicho experimento, le presentamos distintos perfiles de “malos jefes” a grupos de encuestados, quienes, aleatoriamente, leen una descripción de jefes laboralmente exitosos que ejercen actitudes abusivas contra sus empleados. Estos “malos jefes”, en algunos casos hombres y en otros casos mujeres, abusan verbalmente a sus empleados y evitan pagar la totalidad de las horas trabajadas. Preguntamos entonces a los encuestados, ¿Qué aumento de salario le daría a un mal jefe que incrementa la rentabilidad de la empresa, pero abusa a sus empleados?
Nuestro estudio en Argentina muestra que las mujeres y los hombres encuestados difirieren en su evaluación de estos “malos jefes”. También encontramos evidencia de solidaridad de género entre mujeres y una sanción más pronunciada por parte de aquellos individuos con redes sociales más extensas.
Experimento de Encuesta sobre Malos Jefes
Los experimentos de encuesta son una herramienta metodológica ideal para entender los mecanismos subyacentes que explican las diferencias de evaluación de mujeres y hombres en posición de autoridad. En el caso que describimos aquí, exploramos estas diferencias de género de “malos jefes” a través de una encuesta de 4.068 empleados adultos en Argentina, con cuatro grupos aleatoriamente seleccionados para recibir distintos tratamientos.
¿Qué aumento de salario le daría a un mal jefe que incrementa la rentabilidad de la empresa, pero abusa a sus empleados?
En nuestro experimento, solicitamos a los encuestados que recomendaran un aumento salarial a un «mal jefe», que incrementó las ganancias de la empresa, pero, a su vez, fue agresivo y transgredió las normas de lo que es laboralmente justo y apropiado.
La encuesta presentaba cuatro posibles encuadres. Cada individuo en la encuesta recibió solo una de las cuatro posibles asignaciones de tratamiento de nuestro experimento de encuesta. Las preguntas fueron redactadas de la siguiente manera:
Ahora le voy a pedir que usted tome una decisión como si fuera gerente de una empresa. Evalúe la siguiente situación: “Desde que fue nombrada como Jefa de Sección, hace tan sólo 12 meses, [(a) José Padilla – (b) María Laura Padilla] ha logrado que su división aumente las ganancias de la empresa en un 20%. Como premio, usted ha decidido darle un aumento. Sin embargo, [José Padilla – María Laura Padilla] ha recibido críticas de sus empleados, quienes lo/a acusan de [(c) obligarlos a quedarse después del trabajo sin pagar horas extras – (d) de ser extremadamente agresivo/a, gritarles e incluso insultarlos]. Usted había pensado en darle una bonificación de 10%, similar a otros casos en el pasado, pero no quiere desconocer las quejas de los empleados. ¿Qué aumento le parece que sería un premio a [José Padilla – María Laura Padilla] pero, a su vez, reconocería las quejas de sus empleados?
Los encuestados solo verían uno de los cuatro escenarios posibles:
- el gerente era una mujer (María Laura Padilla) y requería que los empleados trabajaran horas adicionales sin compensación;
- el gerente era un hombre (José Padilla) y requería que los empleados trabajaran horas adicionales sin compensación;
- el gerente era una mujer y ella gritó e insultó a sus empleados; y
- el gerente era un hombre y él gritó e insultó a sus empleados.
Ninguna otra característica distingue los cuatro tratamientos en ningún punto de la encuesta o en esta pregunta.
Solidaridad de Género entre Mujeres
El experimento de la encuesta muestra que las mujeres penalizan las transgresiones de jefes varones más que los hombres encuestados. En promedio, las mujeres le dieron a María Laura Padilla un aumento de 7.03% cuando retuvo los salarios de los empleados en comparación con un aumento de solo 6.17% para José Padilla. La diferencia es estadísticamente significativa y sustancialmente importante entre las mujeres encuestadas. Por el contrario, los encuestados masculinos dieron un aumento de 6.84% a José Padilla en comparación con un aumento de 6.56% a María Laura Padilla. Los resultados para los hombres encuestados, sin embargo, no fueron estadísticamente significativos.
Figura 1: Resultado de tratamiento para el total de los encuestados (izquierda) y solo para encuestadas mujeres (derecha).
Nota: Efecto del tratamiento.
Las mujeres encuestadas también le dieron a María Laura Padilla un aumento promedio de 6.78% cuando gritó e insultó a sus empleados, en comparación con un 5.99% para José Padilla. Nuevamente, la diferencia fue grande y estadísticamente significativa al 95% en la escala original (p = 0.0310) así como en la escala logarítmica (p <0.01). Finalmente, cuando un mal jefe gritó e insultó a sus empleados, los encuestados le ofrecieron a María Laura Padilla un aumento de 6.48% pero solo un aumento de 6.06% para José Padilla, aunque la diferencia no fue estadísticamente significativa. En total, los resultados muestran que las mujeres penalizan a los jefes malos masculinos más de lo que penalizan a las jefas, mientras que los encuestados masculinos eran insensibles al tratamiento.
Las mujeres penalizan a los malos jefes masculinos más de lo que penalizan a las jefas, mientras que los encuestados masculinos eran insensibles al tratamiento.
Las gráficas descriptivas y las pruebas t de los cuatro tratamientos del experimento de la encuesta muestran que:
- los encuestados penalizan a los jefes malos por transgresiones contra sus empleados;
- jefas malas y jefes malos fueron evaluados de manera diferente por mal comportamiento; y
- las mujeres y los hombres encuestados sancionaron el mal comportamiento de manera diferente. Las mujeres encuestadas evaluaron a las jefas menos duramente que a los jefes.
El Efecto de Redes Sociales en la Solidaridad de Género entre Mujeres
En el siguiente análisis, buscamos probar si las diferencias en las redes personales de los encuestados explican las diferencias en los cuatro tratamientos y en los aumentos generales ofrecidos a nuestros malos jefes.
Los encuestados más gregarios juzgan distinto a las jefas y a los jefes que maltratan a sus empleados
El efecto condicional de la red personal es extremadamente interesante, ya que muestra que los encuestados más gregarios juzgan distinto a las jefas y a los jefes que maltratan a sus empleados. Como se muestra en la Figura 2, las mujeres con redes personales mas grandes tienden a penalizar mas a los jefes varones en sus dos tratamientos (i.e., cuando es injusto con el pago como cuando es agresivo). Las encuestadas con redes personales dos desviaciones estándar por encima de la media dieron a ambos tipos de gerentes varones un aumento de aproximadamente 4%. En comparación, estas encuestadas aumentaron el salario de las jefas malas en un 6%, una diferencia estadísticamente significativa de dos puntos.
Figura 2: Efecto de red social personal (mas extensa) en el aumento otorgado al mal jefe
La Brecha Salarial de Género
La existencia de una brecha de género de evaluación es problemática. Mercados competitivos, como el laboral y el político, dependen en gran medida de evaluaciones para la selección, promoción y despido de candidatos. Si hay una brecha de género en la forma en la que se percibe a candidatos mujeres y hombres de nivel equivalente, las implicaciones para el éxito político, el avance profesional y la disparidad de ingresos son esenciales. De hecho, una gran cantidad de estudios en las ciencias sociales señalan diferencias en cómo las mujeres y los hombres son recompensados y castigados política y laboralmente.
Una implicación significativa de nuestro estudio y un área donde esperamos ver más trabajo es en el posible vínculo entre nuestros resultados y la brecha salarial de género. Dado que los hombres superan en números a las mujeres en los primeros puestos del mundo empresarial, y lo que hemos aprendido aquí sobre la solidaridad de género en la determinación de los aumentos, podemos aventurar una posible relación causal. Es decir, si quienes tienen el poder de dar aumentos tienden a ser hombres, y los hombres tienden a evaluar a las mujeres de manera menos favorable, entonces las empleadas sufren una desventaja sistemática. Por otro lado, si hubiera más CEOs y miembros de la mesa directiva mujeres, las empleadas tendrían más probabilidades de recibir mejores salarios. De hecho, investigaciones recientes han encontrado evidencia de un vínculo entre un mayor número de mujeres en las salas de juntas corporativas y una reducción de la brecha salarial de género.